【クリティカルパス】求め方5ステップ｜9タスク計算例

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クリティカルパスとは、プロジェクトの開始から完了までをつなぐ経路のうち、所要時間の合計が最も長い1本のことです。この記事では9タスクの実例で手計算の全過程を表で追い、実務での求め方5ステップまで解説します。

1. クリティカルパスとは ｜ 30秒でわかる定義と混同されやすい用語

一言定義と、この記事で持ち帰れるもの

クリティカルパスとは、プロジェクト内のタスクを依存関係でつないだ複数の経路のうち、所要時間の合計がもっとも長い1本を指します。この経路上のタスクが1日遅れれば、全体の完了日も1日遅れます。逆に言えば、この経路を短くしない限り、どれだけ人を足しても納期は1日も早まりません。

この記事では定義で終わらせません。9タスクのウェブサイト制作を題材に、ES・EF・LS・LFの全数値を表に載せ、手計算の過程を最後まで追える形にしています。自分の案件に置き換えれば、そのまま計算テンプレートとして使えるはずです。プロジェクト管理の現場で「なぜこの納期になるのか」を数字で説明できるようになるのが、この手法の最大の価値です。

プロジェクトパスとクリティカルパスの違い

もっとも混同されやすいのがこの2つです。プロジェクトパスとは、開始から終了まで依存関係をたどってできるすべての経路を指します。ウェブサイト制作なら「企画→デザイン→開発→公開」も「企画→原稿執筆→開発→公開」も、どちらもプロジェクトパスです。

クリティカルパスは、その複数のプロジェクトパスのうち所要時間の合計が最長の1本です。つまり「すべてのクリティカルパスはプロジェクトパスだが、すべてのプロジェクトパスがクリティカルパスとは限らない」という関係になります。そしてプロジェクトの最短完了期間は、この最長経路の長さと一致します。逆説的ですが、ここがこの手法の核心です。

クリティカルパス上のタスクをクリティカルタスクと呼びます。遅らせられる余裕がゼロのタスクです。一方、この経路から外れたタスクにはフロート（スラック）という余裕があります。3日のフロートを持つタスクは、3日遅れても完了日には影響しません。この区別ができると、作業の優先度を決めるコツが一気に明確になります。人員をどこに追加するか、どのレビューを今日中に終わらせるかで迷う時間が減るからです。実際、クリティカルパスを常時可視化しているチームでは、「今週なにを最優先で潰すか」の議論時間が短くなる傾向があります。

クリニカルパス（医療・看護の臨床経路）との違い

検索でよく取り違えられるのが、医療分野のクリニカルパスです。読みが近いうえに、医療現場でも一部で「クリティカルパス」と表記されてきた歴史があるため、まったく別物だと知らずに混ざってしまいます。

歴史的には、工業分野のクリティカルパス法を医療に応用したものがクリニカルパスの出発点です。ただし現在の看護記録や入院説明の文脈で出てくる「パス」は、ほぼ例外なく治療計画表のほうを指します。判別の目安はシンプルで、入院・診療・看護の文脈なら医療のクリニカルパス、工程表・ガントチャート・納期の文脈ならプロジェクト管理のクリティカルパスと考えて差し支えありません。

クリティカルパス法（CPM）はどこで生まれたか

この考え方を体系化したのがクリティカルパス法（Critical Path Method、CPM）です。1950年代後半、米国の化学メーカーであるデュポン社が、プラントの保守停止期間を短縮する目的で開発しました。ほぼ同時期に米海軍のミサイル開発計画から生まれたPERTと並び、以来70年近くにわたって建設・製造・ソフトウェア開発の現場で使われ続けています。流行りの手法ではなく、数十年の検証を経た標準的なスケジューリング技法だと理解してください。

手計算で仕組みを理解したうえで、日常運用はガントビューを備えたツールに任せるのが現実的です。monday.comのようにタスク間を依存関係でリンクできるツールなら、先行タスクの期日を動かした瞬間に後続がまとめてスライドし、最長経路の変化がその場で見えます。ガントビュー・タイムラインはスタンダード以上のプランで利用でき、プロプランの14日間無料トライアルで使い勝手を確かめられます。

2. 基本用語 ｜ 依存関係とフロートを正しく理解する

計算に入る前に用語を押さえます。ここが曖昧なまま進むと、後で出てくる数字がすべて崩れます。

タスクの依存関係と順序

家を建てる場面を想像してください。壁が完成する前に窓は取り付けられませんが、床を張っている間に別の部屋を塗装することはできます。この前後関係が依存関係です。

依存関係の見落としは、クリティカルパスが狂う最大の原因です。特に厄介なのが「社内の承認待ち」「クライアントのフィードバック」のような、作業ではないのに時間を消費する依存関係。軽視されがちですが、これが一連のタスク全体を後ろ倒しにします。

洗い出しの段階で、関係するステークホルダー全員に「あなたが着手するには何が揃っている必要がありますか」「あなたの成果物を待っているのは誰ですか」の2問を確認してください。この2問だけで、隠れた依存関係の大半が表に出ます。

所要時間の見積もり方法

各タスクに何日かかるかを予測します。根拠になるのは、過去の類似案件の実績データ、担当者の経験値、業界標準の3つです。

過大評価も過小評価も等しく危険です。過大評価はスケジュールに不要な緩みを生み（余裕は必ず使い切られます）、過小評価はそのまま遅延になります。マーケティング施策なら「コンテンツ作成5日、グラフィックデザイン10日」といった数字を、過去案件の実績から引くのがもっとも精度の高いやり方です。日々の工数の記録と管理を続けているチームが、この段階で圧倒的に有利になるのはそのためです。

フロートの2種類：合計フロートと自由フロート

多くの解説が「フロート」を一括りにしていますが、実務では2種類を分けて扱います。

• 合計フロート（Total Float）：プロジェクト全体の完了日を遅らせずに、そのタスクを遅らせられる日数。これがゼロのタスクがクリティカルタスクです
• 自由フロート（Free Float）：直後のタスクの最早開始日を遅らせずに、そのタスクを遅らせられる日数

この差が効く場面があります。合計フロートが2日、自由フロートが0日のタスクは、「1日遅れても納期には響かないが、次の担当者の着手は確実に1日ずれる」という意味です。チーム内の摩擦は、たいていこの数字の読み違いから生まれます。

なお、フロートがあるからといって非クリティカルタスクを放置するのは典型的な失敗です。フロートを使い切った瞬間、そのタスクはクリティカルタスクに変わり、クリティカルパスそのものが別の経路へ移動します。監視対象から外していいタスクは1つもありません。

計算に使う4つの日付：ES・EF・LS・LF

ES・EFを前から順に求める作業をフォワードパス、LS・LFを後ろから逆算する作業をバックワードパスと呼びます。この2つが揃えば、クリティカルパスは自動的に浮かび上がります。

3. クリティカルパスの計算方法 ｜ 9タスクの具体例で最後まで追う

ウェブサイト制作を例に、実際に手を動かして計算します。開始時点を0日目とし、経過日数で表記します。

タスクと依存関係を整理する

まず要件を固める段階から公開直前までを9つのタスクに分解します。この分解作業そのものはWBSの考え方で進めると抜け漏れが減ります。成果物を単位に階層を下ろし、最下層を「担当者1人・1〜10日」の粒度で止めるのが目安です。

分解したタスクをノードで置き、依存関係を矢印でつなぐと下図のようなネットワーク図になります。

フォワードパス／バックワードパスで計算する

計算のルールは3つだけです。

• フォワードパス：ES＝先行タスクのEFの最大値、EF＝ES＋所要時間（前から埋める）
• バックワードパス：LF＝後続タスクのLSの最小値、LS＝LF−所要時間（完了日を起点に後ろから埋める）
• 合計フロート＝LS−ES＝LF−EF、自由フロート＝後続タスクのESの最小値−自タスクのEF

合計フロートが0のタスクをつないだ経路が、クリティカルパスです。

結果を読み解く：2本の経路とデザイン承認の重み

このプロジェクトには2本の経路があります。

• 経路1：A→B→C→D→G→H→I ＝ 3＋5＋8＋2＋10＋4＋1 ＝ 33日
• 経路2：A→B→E→F→G→H→I ＝ 3＋5＋6＋2＋10＋4＋1 ＝ 31日

最長の経路1がクリティカルパスであり、このプロジェクトの最短完了期間は33日です。どれだけ人を増やしても、この経路を短縮しない限り32日にはなりません。

注目すべきはEとFです。合計フロートはどちらも2日ですが、自由フロートを計算すると、Eは「後続FのES（14）−EのEF（14）」で0日、Fは「後続GのES（18）−FのEF（16）」で2日になります。つまりコンテンツ作成が1日遅れても納期には響かないが、校正担当の着手は確実に1日ずれるということです。この違いを事前に共有しておくと、「余裕があるはずなのになぜ催促されるのか」という現場のすれ違いが減ります。

そしてもっとも重要な示唆は、デザイン承認（D）がクリティカルパス上にあるという事実です。たった2日のタスクですが、ここが3日遅れれば公開日も3日ずれます。承認者のカレンダーを先に押さえるべき理由を、数字で説明できるようになります。

4. クリティカルパスの求め方 ｜ 実務で回す5ステップ

手計算のロジックが分かれば、あとはツールに任せて構いません。実務での流れは次の5ステップです。

ステップ1〜2：タスクの洗い出しと依存関係の設定

最初にプロジェクト完了に必要な全タスクを洗い出します。粒度の目安は前述のとおり「1タスク＝担当者1人＋1〜10日」。細かすぎると管理コストが跳ね上がり、粗すぎると依存関係が見えません。

抜け漏れを防ぐ実務的なコツは、キックオフの段階で全員に成果物を挙げてもらうこと、そして対象範囲の線引きと突き合わせて「やらないこと」を明示することです。Notionのようにドキュメントとデータベースが一体化したツールなら、会議メモをそのままタスク一覧に組み替えられます。

次に、どのタスクが何を待っているかを線でつなぎます。「テスト」は「コーディング」の完了なしには始まりません。ここで役割が曖昧なタスクが出てきたら、メンバー構成を先に固めてから依存関係を引き直してください。担当者が決まっていないタスクの見積もりは、ほぼ必ず外れます。

ステップ3〜4：所要時間の見積もりとクリティカルパスの自動生成

各タスクに日数を入れます。経験のあるメンバーと過去データを照らし合わせるのが基本です。ClickUpでは見積もり時間をタスクに直接設定でき、実績との差分がそのまま次回の見積もり精度に返ってきます。見積もりの癖（いつも2割短く見ている、など）はチーム単位で偏るので、数字で確認できる状態にしておく価値があります。

依存関係と日数が揃えば、ガントチャートツールが3章で手計算したのと同じロジック（フォワードパス→バックワードパス→フロート算出）を自動実行し、フロートがゼロの経路をハイライトします。ここで出てくる図が、いわゆるクリティカルパス図（ネットワーク図）です。

ただし、出てきた線を疑うことも同じくらい大切です。「このタスクは本当に最長経路上にあるのか」「その依存関係は物理的な制約か、単なる慣習か」。前工程の完了を待っているように見えて、実は8割方の情報が揃った時点で着手できるタスクは少なくありません。慣習にすぎない依存関係を1本外すだけで、工期が数日縮むことは珍しくないのです。

ステップ5：進捗の監視と調整

クリティカルパスは一度引いて終わりではありません。実績が入るたびに再計算され、経路そのものが移動します。運用のポイントは3つです。

• 定期的に見直す：週次で進捗の把握と共有を行い、経路の変化を確認する
• 監視担当を1人指名する：「みんなで見る」は「誰も見ない」と同義です
• 変更を即日で伝える：経路が変わったら、影響を受ける全員にその日のうちに共有する

遅延を検知したら、クリティカルタスクへの増員（クラッシング）か、本来は順番に行う作業の並行実施（ファストトラッキング）で挽回を図ります。クラッシングはコストが増え、ファストトラッキングは手戻りリスクが増える——どちらも代償があるため、どの程度の遅れまで許容するかを事前に決めておくのが現実的です。

検知そのものを仕組みに載せておくのも有効です。たとえば「クリティカルタスクが2日以上遅延したら担当者とPMへ自動通知」というルールを1つ設定すれば、気づくまでの時間が週次会議待ちから即日レベルまで縮みます。monday.comの自動化はスタンダードで月250アクションまで利用でき、この種の見張り役を人間から外せます。自動化の価値は、機能の多さではなく「気づくまでの時間」の短縮に尽きます。

5. メリットとデメリット ｜ 使える場面と限界

この手法は万能ではありません。適用範囲を理解して使うと、効果が最大化します。

導入前と導入後で、現場の何が変わるのかを先に整理しておきます。

導入前の状態を言語化すると、次のようになります。納期の根拠を聞かれても「だいたいこのくらい」としか答えられない。優先順位は感覚論で決まり、増員の判断も「忙しそうな人を助ける」に流れる。遅延は、誰かが気づいて報告するまで表面化しない。導入後は、この3点がそれぞれ「経路の合計日数」「合計フロートの数値」「フロートを食い潰した瞬間のアラート」に置き換わります。

メリット：工期予測・優先順位・リソース配分

• 最短完了期間が数字で出る：「なぜ33日かかるのか」を経路の合計として説明できます。納期を取り決める場面で、感覚論から抜け出せます
• 優先順位が客観化される：フロートゼロのタスクが最優先。議論の余地がありません
• リソース配分が的確になる：増員すべきはクリティカルタスクのみ。非クリティカルタスクに人を足しても完了日は1日も早まりません
• 遅延の影響を即座に試算できる：「この承認が3日遅れたら公開日は3日後ろ倒し」とその場で答えられます
• 短縮の打ち手が絞れる：工期を縮めたいなら最長経路を叩く。それ以外の努力は完了日に効きません

デメリット：見積もり精度への依存と不確実性への弱さ

• 見積もり精度がすべて：入力が甘ければ、出力される経路も幻です。正確な見積もりを前提に構造を暴く手法であって、見積もりを正確にする手法ではありません
• リソースが無限にある前提：古典的な計算は「同じ人が2つの作業を同時にできない」制約を考慮しません。実務では別途リソース平準化が必要です
• 静的である：計画時点のスナップショットにすぎず、更新を怠った瞬間に価値がゼロになります
• 不確実性の高い案件に不向き：要件が固まらない新規事業やアジャイル開発では経路自体が毎週変わります。スプリント単位の管理のほうが現実的です
• 非クリティカルタスクの品質が落ちやすい：最長経路にばかり注意が向くと、フロートのあるタスクのレビューが形骸化します。「遅れてもいい」は「雑でいい」ではありません。検収基準はクリティカル・非クリティカルに関係なく同じ水準で維持してください
• タスクが数百を超えると読めなくなる：大規模案件では工程管理の枠組みと組み合わせ、階層を分けて扱う必要があります

判断基準はシンプルです。作業内容と所要時間がある程度読めるプロジェクトなら強力。読めないなら、まずは読めるところまでスコープを固めるのが先です。

6. 関連手法との違い ｜ PERT・ガントチャート・クリティカルチェーン・ボトルネック

似た用語が多い領域です。ここで一度整理しておくと、社内の議論がかみ合うようになります。

CPMとPERTの違いと併用方法

PERTでは期待所要時間を「（楽観値＋4×最頻値＋悲観値）÷6」で算出します。前例のない作業を「たぶん10日」と1点で置くより、「早ければ6日、普通は10日、最悪20日」と幅で捉えたほうが誠実だという発想です。実務では、PERTで各タスクの期待値を出し、その値を使ってCPMで経路を特定する併用パターンがよく機能します。

クリティカルパスとガントチャート・工程表の関係

この3つは競合しません。工程表（ガントチャート）は入れ物、クリティカルパスはその中から抽出される分析結果です。

ガントチャートは横軸に時間、縦軸にタスクを並べた棒グラフで、プロジェクトのタイムラインを一目で見せます。しかし工程表を引いただけでは、どのタスクが納期に直結するかは分かりません。そこに計算結果を重ね、最長経路を色分け表示して初めて「触ってはいけない線」が見えます。多くのツールが「ガントチャート上でクリティカルパスをハイライト」する機能を備えているのは、この2つが役割分担しているからです。手元にNotionがあるなら、Notionでのガントチャートの作り方を参考にして、まず工程表の形にしてみるのが早道です。

クリティカルパスとクリティカルチェーンの違い

クリティカルチェーン（CCPM）は、制約理論をプロジェクト管理に応用した手法です。最大の違いは、CPMが依存関係だけで経路を決めるのに対し、CCPMはリソースの制約も加味して経路を決める点にあります。

たとえば別々の経路にある2つのタスクが、どちらも同じ専門エンジニア1人を必要とする場合、依存関係の上では並行可能でも現実には並行できません。CCPMはこの「同じ人の取り合い」を織り込んだうえで最長の鎖を引きます。さらに、各タスクに個別に埋め込まれた安全余裕を抜き取り、プロジェクト全体の末尾にバッファとしてまとめ、その消費率で進捗を管理するのが特徴です。

使い分けの目安は明快です。人員に余裕があり依存関係が主な制約ならCPM、特定の人や設備の取り合いが常態化しているならCCPM。後者は少数の専門職が複数案件を掛け持ちする組織で効きます。

クリティカルパスとボトルネックの違い

この2つは指しているレイヤーが違います。

• クリティカルパス：そのプロジェクト固有の、時間軸上の最長経路。案件が終われば消え、次の案件では別の線が引かれます
• ボトルネック：組織やプロセスに恒常的に存在する処理能力の制約点。案件をまたいで同じ場所に現れます

例を挙げます。「デザイン承認がクリティカルパス上にある」は、今回の案件でその2日が納期に直結しているという意味です。一方「デザイン承認がボトルネックだ」は、承認権限が1人のディレクターに集中しており、どの案件でもそこで滞留しているという意味になります。

実務上の含意も違います。クリティカルパスは案件ごとに引き直せば対処できますが、ボトルネックは権限委譲や人員配置といった構造を変えない限り、次の案件でもまったく同じ場所で詰まります。同じタスクが3案件連続でクリティカルパス上に現れたら、それはもうボトルネックだと考えてください。

7. おすすめツール比較 ｜ チームに合うのはどれ？

手計算は仕組みの理解には有効ですが、タスクが20を超えたら現実的ではありません。ここでは主要3ツールを、クリティカルパス管理の観点で比較します。

チーム規模別のおすすめ

5人以下・個人／はじめてのタスク管理 → まずNotionの無料プランから。 要件メモ、タスク一覧、議事録が同じ場所にまとまるのが最大の利点です。自動計算はありませんが、タスク20個程度なら3章の表を数式プロパティでそのまま再現できます。タイムラインビューは全プランで利用でき、有料はプラスがUS$10/月、ビジネスがUS$20/月。年間プランで最大20%お得という公式表記があります。運用の型は、Notionでのタスク管理のコツを参考にすると早く立ち上がります。

5〜15人の部門横断コラボレーション → monday.com（当サイトのイチオシ）。 ガントビューで依存関係と最長経路を扱いながら、営業・制作・開発が同じボードを見られます。公式表記では世界で25万を超える顧客が利用しており、東京（渋谷）のオフィスと日本語UI・日本語サポートパートナーがある点も国内チームには安心材料です。ベーシックUS$9/月、スタンダードUS$12/月、プロUS$19/月（いずれも年払い表示・年額プランは18%オフ・税別）。有料機能もプロプランの14日間無料トライアルで試せますし、無料プランの登録にクレジットカードは不要です。操作の流れはmonday.comの操作方法で手順を追えます。

開発チームでスプリント運用 → ClickUp。 UnlimitedがUS$7/月、BusinessがUS$12/月（年払い）で、年払いは30%オフ。スプリントとガントを行き来したいチーム向きです。

15人以上の大規模プロジェクト → monday.comのプロ以上（ポートフォリオ管理・多階層権限が要件ならエンタープライズを問い合わせ）。 ポートフォリオ管理やリソース管理、多階層の権限設定が必要になる規模では、ここが現実解になります。

掲載した料金・プラン内容は公式サイトで確認した時点の情報です。条件は変更される場合があるため、導入前に各社の公式ページで最新の内容をご確認ください。

まとめ ｜ 今日から始める3つのアクション

• クリティカルパスは、プロジェクトの最短完了期間を決める最長経路。この経路上のタスクが1日遅れれば、納期も1日遅れます
• 計算はフォワードパス→バックワードパス→フロート算出の3段階。合計フロート（LS−ES）がゼロのタスクをつないだ線が答えです
• フロートは合計と自由の2種類。納期への影響と、次の担当者への影響は別物として扱います
• 精度は見積もりで決まる。過去データのない領域ではPERTの3点見積もりを、人の取り合いが常態化している組織ではクリティカルチェーンの考え方を併用してください
• 一度引いて終わりにしない。実績が入るたびに経路は移動します。監視担当を必ず1人指名しましょう

次のアクションは、時間を区切って進めるのが確実です。まず来週中に、全タスクと依存関係のリストを作ります。マイルストーンに直結するタスクから並べると、最長経路の候補が早く見えます。次の2週間で所要時間をチームとすり合わせ、プロジェクト計画書の作り方に沿って前提条件を明文化してください。そして今月末までに、工程表の上で最長経路を可視化し、フロートゼロのタスクを関係者全員に共有します。ここまで来れば、遅延は「起きてから慌てるもの」ではなく「起きる前に見えるもの」に変わります。

実践に移すなら、monday.comでテンプレートから新しいボードを作り、本記事の表と同じ形でタスク・所要日数・先行タスクを埋めてみてください。ガントビューに切り替えれば、最初の最長経路がおよそ10分で目の前に現れます。手計算で仕組みを理解した今なら、その線が何を意味しているかも正確に読めるはずです。

よくある質問

クリニカルパス（医療）とクリティカルパスは同じですか？

別物です。クリニカルパスは医療・看護の現場で使う標準化された治療計画表で、入院日ごとの検査・投薬・リハビリ・退院指導を時系列に並べたものを指します。プロジェクト管理のクリティカルパスは、タスクの依存関係から最長経路を特定する分析手法です。もともと工業分野のクリティカルパス法を医療に応用したのがクリニカルパスの出発点のため、名前が似ています。

クリティカルパスとボトルネックの違いは何ですか？

クリティカルパスは、そのプロジェクト固有の時間軸上の最長経路で、案件ごとに引き直すものです。ボトルネックは組織やプロセスに恒常的に存在する処理能力の制約点で、案件をまたいで同じ場所に現れます。同じ工程が複数の案件で続けてクリティカルパス上に現れるなら、それは経路の問題ではなく構造上のボトルネックだと考えてください。

クリティカルパス図（ネットワーク図）はどう描きますか？

タスクを四角いノードで表し、依存関係を矢印でつなぐAON（アクティビティ・オン・ノード）形式が主流です。各ノードにタスク名と所要日数、四隅にES・EF・LS・LFを書き込み、開始から完了まで矢印をたどって経路ごとの合計日数を出します。最後に合計フロートがゼロのノードを太線や色でつなげば完成です。具体的な形は3章のネットワーク図を参照してください。タスクが20を超えると手描きは現実的ではないので、ガントビューを備えたツールの自動生成に切り替えてください。

クリティカルパスで一番長い経路はどれですか？

開始から完了までのすべての経路について所要時間を合計し、その値が最大になる1本が答えです。本記事の例では「A企画→Bワイヤーフレーム→Cデザイン制作→Dデザイン承認→G開発→Hテスト→Iローンチ準備」の33日がそれにあたります。経路の数が多い場合は、各タスクの合計フロート（LS−ES）を計算し、ゼロのタスクをつなぐほうが確実です。

クリティカルパス法（CPM）とは何ですか？

プロジェクト内のすべてのタスクを依存関係でつなぎ、所要時間の合計が最も長い経路を数学的に特定する手法です。1950年代後半に米国デュポン社がプラント保守の停止期間短縮を目的に開発しました。この経路の長さが最短完了期間となり、経路上のタスクにはスケジュール上の余裕が一切ありません。

クリティカルパスの計算式を教えてください

3つの式を順に使います。①最早終了日（EF）＝最早開始日（ES）＋所要時間、②最遅開始日（LS）＝最遅終了日（LF）−所要時間、③合計フロート＝LS−ES（＝LF−EF）。③がゼロになるタスクをつないだ経路がクリティカルパスです。自由フロートは「後続タスクのESの最小値−自タスクのEF」で求めます。

計算例と解答が載ったPDFを探しています。どう学ぶのが早いですか？

PDFを探して読むより、本記事3章の9タスクの表をスプレッドシートに写し、ES・EF・LS・LFの列を自分の手で埋め直すほうが早く身につきます。使う数式はEF＝ES＋所要時間、LS＝LF−所要時間、合計フロート＝LS−ESの3つだけです。一通り埋め終えたら、どれか1つのタスクの所要日数を変えてみてください。クリティカルパスが別の経路へ移る瞬間を自分で見ると、定義を暗記するより確実に理解が定着します。

クリティカルパスは常に1本だけですか？

いいえ。同じ長さの経路が複数存在する場合、クリティカルパスは2本以上になります（並行クリティカルパス）。この状態はどちらの経路が遅れても納期に直結するためリスクが高く、監視の手間も倍になります。また非クリティカルタスクがフロートを使い切ると、そのタスクが新たな最長経路の一部に変わります。

クリティカルパスは英語で何と言いますか？

Critical Path、手法名はCritical Path Method（CPM）です。関連用語としてFloat／Slack（余裕時間）、Total Float（合計フロート）、Free Float（自由フロート）、Forward Pass／Backward Pass、Early Start／Late Finishなどがあり、海外製ツールの英語UIではこれらの表記がそのまま使われます。

小規模なプロジェクトでもクリティカルパスは必要ですか？

タスクが10個以下で全員が同じ部屋にいるなら、正式な計算は不要かもしれません。ただし「最も長い一続きの流れはどれか」を一度紙に書くだけでも、着手順の判断は変わります。目安として、担当者が3人以上、または期間が1か月を超えるなら、簡易的にでも計算する価値があります。